Segunda Semana da Liderança do CLS do Brasil – Melhores Momentos Andréa Lyra – Diretora de Marketing e Comunicação Institucional – Grupo Moura

Live que aconteceu no Instagram em 06 de outubro com Ramiro Novak Filho e Renato Alvarenga
6 de outubro de 2020
Live no Instagram em 21 de outubro – 11h às 12h com Ramiro Novak Filho – Liderança Situacional
9 de outubro de 2020
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Segunda Semana da Liderança do CLS do Brasil – Melhores Momentos

Andréa Lyra – Diretora de Marketing e Comunicação Institucional – Grupo Moura

Logo no início, entendemos que o nosso serviço é essencial: baterias movem ambulâncias, caminhões que distribuem alimentos e alimentam respiradores. Decidimos imediatamente não parar. No dia 26 de março estávamos na TV dizendo: “… se precisar sair de casa, estamos disponíveis, conte com a gente, acesse o nosso site, nós vamos até você com todos os cuidados…”. Em nenhum momento fomos criticados, ou interpretados como uma marca oportunista, que estava se aproveitando do momento. E isso estourou de forma exponencial. Internamente, comunicamos que, assim como os médicos tinham sua missão, tínhamos que cuidar das ferramentas que faziam as coisas funcionarem, com todo cuidado com as pessoas.

Adaptamos uma linha de produção para produzir protetores faciais para doação. Produzimos 50.000 máscaras de tecido (testadas na ABNT) quando ninguém ainda falava em máscara de tecido. Cada colaborador recebeu 5 máscaras de tecido para a sua família. Estabelecemos que 20% das pessoas trabalhariam no escritório. Nós, Diretores, não ficamos em home office todos os dias por que a gente pensou: “… o operário está lá, produzindo bateria, então vamos lá dar o exemplo, vamos estar juntos para fazer a empresa continuar funcionando…” Chegamos junto não só dos nossos funcionários, mas também dos nossos clientes. Quando olho para trás agora, fico impressionada com a velocidade com que agimos.

Eu vi claramente como praticamos os princípios da Liderança Situacional®. Trabalhamos muito para estar mais perto dos nossos liderados, até para quem delegávamos, pois tínhamos que dar segurança para as pessoas. Tive que me reaproximar de coisas que eu não supervisionava mais; as pessoas já tinham segurança, mas os medos afloraram. Tínhamos reuniões diárias com as equipes. “Amanhã? Amanhã não sei. Amanhã a gente conversa de novo.” Mudamos o estilo de liderança e trouxemos todo mundo praticamente para o nível de maturidade M1 (o modelo da Liderança Situacional prega 4 níveis de maturidade, sendo M1 o mais baixo e M4 o mais alto).

Com relação ao apoio socioemocional, deixar 20% das pessoas no escritório, em esquema de rodízio, nos ajudou. As pessoas que iam à empresa viam seus líderes lá, fazendo de tudo para o negócio funcionar bem. Viam que a empresa estava viva, oferecendo segurança, com preocupação de cuidar e manter o engajamento. A questão do emocional é mais bem tratada quando entendemos e respeitamos os sentimentos das pessoas, que lidam com o medo de formas diferentes. E demonstramos que estávamos com as rédeas da organização, que as coisas podiam até parar, mas não seria por falta de empenho nem de trabalho das nossas equipes.

Fomos pegos num momento de mudança organizacional: dois Presidentes Executivos foram movidos para o Conselho de Administração. E nós, os sete Diretores, íamos tocar a empresa. O Conselho nos apoiou muito. Mas o fundamental foi o espírito de união desta Diretoria, por que como não tínhamos certeza de muita coisa, nos apoiamos uns nos outros. Todas as decisões foram compartilhadas e isso nos encorajou. A gente apertou as mãos e disse: “Vamos juntos!”

Para manter o vínculo com os liderados, fazíamos reunião de bom dia com toda a equipe, para todo mundo se ver. E mantivemos uma rotina de trabalho respeitando os horários. Fomos favorecidos pela força da nossa cultura. A força da nossa cultura aguenta qualquer desaforo!

Não tínhamos uma cultura de home office e nos surpreendemos com a produtividade das pessoas. A melhor forma de medir isso foi através das entregas e o espírito da cultura contribuiu. Todo mundo queria fazer dar certo, todos deram o seu melhor.

Justamente por entender o valor da nossa cultura e acreditar que algumas coisas têm que ser vivenciadas junto, não acredito num esquema de home office de 100%, mas num formato misto. Não vamos manter tudo o que construímos em relação à cultura se a pessoa ficar 100% distante 100% do tempo. A flexibilidade do home office é que veio para ficar. Se tem um feriado na terça e eu viajo, vou trabalhar de onde eu estiver na segunda, dando o meu melhor à distância.

A produtividade, efetivamente, vai aumentar. As ferramentas de videoconferência permitem elevar a produtividade a um nível que a gente não sabia. Não preciso mais esperar a disponibilidade da sala de reuniões para resolver algo. Mas isso vai requerer adaptações, pois não é todo mundo que tem um lugar adequado para trabalhar em casa. Mais uma vez, vamos ter que tratar cada indivíduo com suas peculiaridades e necessidades. Sem regras rígidas.

Ser empático faz toda a diferença. Nada como um bom diálogo para entender quem é quem e seus medos. Se é fácil para nós virmos trabalhar seguros nos nossos carros, nas nossas salas fechadas, entender que a situação do outro é diferente ajuda muito. Entender que aquela pessoa não tem um transporte como o nosso e o deslocamento para ela pode ser um problema. Temos que saber das coisas. Por exemplo: eu sei que uma pessoa da minha equipe mora com a avó e tem medo de vir trabalhar e levar o vírus para a avó. Tem que haver esse entendimento e esse tratamento diferenciado. E o exemplo deve vir da Diretoria. Não fomos eleitos Diretores por acaso. Temos que ter esse discernimento. Saber que, naquele momento, todos os Diretores são Diretores de RH e todos têm que cuidar das pessoas. Com certeza, esse colaborador, grato pela atitude e pelo entendimento, vai entregar mais. Se a gente agir assim, vai voltar em dobro rapidinho.

Por isso que, para quem aplica o modelo da Liderança Situacional®, minha recomendação é individualizar. Ver qual é a circunstância e reanalisar o momento de cada um. Nesta crise, muita gente cresceu; outros, não. Ao invés de criticar, temos que entender que qualquer comportamento neste período é aceitável. Devemos louvar o que foi superação e usar de exemplo para o que não foi, para que haja um aprendizado. Numa próxima crise, vamos constatar que tivemos mais comportamentos exemplares. Por que a gente aprende vendo; o exemplo arrasta.

Quem cuida de nós? Cuidamos e nos apoiamos uns aos outros. Houve momentos de Diretor caindo no choro e tivemos que estar juntos, por que foi muita pressão e a gente não sabia o que ia acontecer. Tivemos a coragem de expor nossos medos, dizer que não sabíamos, discutir as alternativas e temos a certeza de que demos o nosso melhor. Não existe super herói nem dono da razão. Tivemos o apoio irrestrito dos membros do Conselho. O que desse errado (o que não aconteceu), eles estavam conscientes que fizemos tudo para acertar.

Estamos saindo desta fase mais apaixonados, mais convictos de que somos uma empresa que valoriza as pessoas e a nossa cultura organizacional. Nossos valores foram consolidados. Falo deste momento tão difícil com um espírito de superação que já conseguimos perceber. Fecho a fase crítica da pandemia com muito orgulho da minha equipe e de como os meus líderes souberam lidar com as suas equipes e a esperança de que, modéstia à parte, também tenham orgulho da forma como nós, Diretores, lidamos com eles, chegando junto quando necessário. Acho que a gente vem cumprindo nosso papel. Estamos todos saindo maiores desta crise.”